¿Problemas de Liderazgo? Como Ser un Buen Líder en una Empresa 2021

como ser un buen líder
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp
Share on email

La mayoría de los líderes de las juntas directivas son líderes experimentados. La mitad de los presidentes del S&P 500 se duplican como directores ejecutivos de sus empresas, y la gran mayoría del resto son exdirectores ejecutivos. Pero la estrecha asociación de las dos posiciones crea problemas.

Es difícil que una junta dirigida por el director ejecutivo sirva de control a ese director ejecutivo, que es precisamente la razón por la que, después de los escándalos corporativos de la década de 1990 y principios de la de 2000, más empresas comenzaron a separar los roles. Sin embargo, esa división puede crear otro problema: cuando el presidente no es el CEO, existe un peligro real de que él o ella comience a actuar como un director ejecutivo alternativo, sembrando conflicto y confusión entre los altos directivos de la empresa.

Entonces, ¿cuáles son las buenas prácticas para el rol del líder y en qué se diferencian de las prácticas tradicionales de los directores ejecutivos y altos ejecutivos? Para explorar las respuestas a esas preguntas, el Centro de Gobierno Corporativo de en su lugar lanzó un proyecto de investigación que incluyó una encuesta de 200 presidentes de juntas de 31 países, 80 entrevistas con presidentes y 60 entrevistas con miembros de juntas, accionistas y directores ejecutivos. A pesar de algunas diferencias contextuales (principalmente relacionadas con la estructura de propiedad y, en menor medida, con la cultura nacional), encontramos un grado notable de acuerdo sobre lo que constituye una buena silla.

Un líder eficaz, coincidieron en gran medida las personas de nuestro estudio, proporciona liderazgo no a la empresa, sino a la junta, lo que le permite funcionar como el máximo órgano de toma de decisiones de la organización. Como dijo uno de los encuestados: “El presidente es responsable y representa a la junta, mientras que el director ejecutivo es responsable y es la cara pública de la empresa”. Esa distinción crucial hace que el trabajo del líder de equipo sea muy diferente al del director ejecutivo, y requiere habilidades y prácticas específicas. Hemos resumido los requisitos en un conjunto de ocho principios, que explicaremos en las páginas siguientes, proporcionando ejemplos de líderes que los aplican.

servicio de marketing para microempresas
servicio de marketing para microempresas everymorning studios

#1 Guía a otros en la sesión

Más del 85% de los presidentes de las juntas que estudiamos habían sido directores ejecutivos en algún momento. Prosperaron al crear una visión, hacer movimientos audaces, nombrar personas, dar órdenes, asumir responsabilidades y dar ejemplo. Orientados a la acción y a los resultados, estos ejecutivos estaban acostumbrados a ser estrellas en el escenario.

Pero al convertirse en presidentes de la junta, casi todos descubrieron que las mismas competencias y rasgos personales que los habían convertido en directores ejecutivos efectivos eran de poca ayuda, e incluso contraproducentes, en el trabajo de un líder. Aquí hay una historia típica, de Diane Beelarts de Bélgica. (Tenga en cuenta que, si bien las historias de este artículo son reales, los nombres y algunos de los detalles sobre los protagonistas se han cambiado para proteger sus identidades).

“Después de convertirme en presidente, lo más difícil para mí fue desaprender el activismo de mi CEO”, dice Beelarts. “Inicialmente, siempre intentaba buscar la mejor solución al problema por mí mismo y ofrecer mis ideas a la junta en lugar de organizar una discusión en grupo. Más tarde me di cuenta de que eso desalienta a algunos directores y limita las oportunidades de exploración colectiva.

Pero reconocí Solo después de asistir a un taller con sillas experimentadas. E incluso después de eso, fue muy difícil cambiar mi estilo. Trabajando con un entrenador, logré cambiar de hacer a ayudar a otros a hacer. Hoy siento una enorme satisfacción al ver cómo La junta toma una buena decisión sin que yo diga una palabra al respecto”.

Al igual que Bielorrusia, los presidentes de nuestro estudio con más éxito han aprendido a no lanzarse con las respuestas ni a tratar de tomar las decisiones. Nuestra investigación encontró que muestran tres características:

Restricción. Como lo expresó un encuestado de EE. UU., “Si quieres ocupar el centro del escenario, busca otro trabajo. Los presidentes crean condiciones que permiten que otras personas brillen”. Cuando se les pidió que describieran los comportamientos de la silla que llevaron a sesiones productivas de la junta, los encuestados ofrecieron respuestas como “restringido”, “no dominante” y “dejar espacio para los demás”.

Los presidentes eficaces hablan poco; sus intervenciones se centran en el proceso y las personas más que en el contenido y son alentadoras. Beelarts, por ejemplo, tiene dos reglas: Evite el uso de “yo” y nunca tome más del 10% del tiempo aire durante una reunión de la junta.

Paciencia. A los buenos líderes les apasiona su trabajo, pero esa pasión se ve atenuada por la capacidad de hacer una pausa y reflexionar. En lugar de apresurarse para hacer las cosas rápidamente, se concentran en hacerlo correctamente.

Fomentan la introspección y la consideración. Al final de cada reunión, por ejemplo, Beelarts pide a cada director que comparta impresiones al respecto. Al día siguiente, se sienta con el CEO para discutir la reunión y, al día siguiente, repasa sus notas y las vuelve a contemplar.

Disponibilidad. Aunque la mayoría de los presidentes que estudiamos tenían contratos a tiempo parcial con sus empresas, estaban completamente comprometidos y dedicaban el tiempo requerido sin importar lo que hubieran acordado.

Un presidente estadounidense de dos empresas públicas mantuvo una pequeña oficina en cada una y pasó el primer miércoles de cada mes en el primer y segundo miércoles. En ambos días siguió una rutina bien establecida: uno a uno con el CEO, luego una reunión con el CEO y el CFO juntos, seguida de reuniones con el asesor legal principal y el secretario corporativo, y luego reuniones con uno o dos consejeros no ejecutivos. Dedicó unas tres horas al día para reuniones especiales.

Todos los ejecutivos con los que trabajaba sabían que su teléfono estaba encendido las 24 horas y no dudaban en llamar por las tardes o los fines de semana. “Siempre les agradezco esas llamadas”, nos dijo, “porque necesitan saber que me preocupo y que estoy disponible”.

Nuestra investigación también señaló una característica que no era necesaria para el papel del líder: el conocimiento de la industria. Pocas cátedras exitosas en nuestro estudio lo consideraron importante, y la mayoría consideró que incluso podría ser una desventaja, ya que los expertos a menudo quieren encontrar soluciones en lugar de organizar un proceso colectivo de toma de decisiones.

Muchos directores y accionistas apoyaron ese punto de vista. Beelarts también está de acuerdo. Sobre su segundo puesto de presidenta, que estaba en una industria no relacionada con su experiencia pasada, dice: “Fue mucho más fácil para mí concentrarme en el proceso cuando no tenía una experiencia profunda, que otros directores me brindaron”. Ver el panorama general, hacer suposiciones realistas y conectarlas con soluciones eran las habilidades que ella consideraba más cruciales para el trabajo.

#2 Practica integración y no equipos

David Fitzalan, exdirector ejecutivo de una cadena minorista internacional que proviene del Reino Unido, se esforzó por aplicar su enfoque de formación de equipos en la primera junta que presidió.

Organizó dos actividades externas para hablar sobre los objetivos compartidos, las reglas del equipo y las expectativas mutuas de los miembros. Los 10 directores se presentaron para el primer evento fuera del sitio (aunque dos se excusaron en el medio), pero solo seis asistieron al segundo. Aun así, Fitzalan siguió trabajando para acercar a los directores.

Dieciocho meses después a bordo de la evaluación arrojó una noticia sorprendente: los directores no apreciaron sus esfuerzos. Después de reflexionar sobre los comentarios, Fitzalan se dio cuenta de que los directores no son un equipo tradicional.

Pasan poco tiempo juntos (de cuatro a seis reuniones de la junta al año más algunas reuniones de comité y llamadas telefónicas), y cada miembro suele formar parte de más de una junta. La mayoría tiene un trabajo diferente a tiempo completo. La colaboración en este contexto es lo que Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, llama “trabajo en equipo”: reunir a expertos en un grupo temporal para resolver problemas que puedan encontrar por primera y única vez.

Para habilitarlo, los líderes deben dejar de definir las normas del equipo y generar confianza y concentrarse en definir, estructurar y clasificar rápidamente el trabajo colaborativo.

El enfoque de Fitzalan ahora es interactuar con los directores individualmente antes de las reuniones de la junta, consultando a cada uno con mucha anticipación para identificar los puntos de la agenda. Después de la reunión, realiza un seguimiento con actas, notas, informes y llamadas telefónicas.

Dice que llama “a todos los directores una vez al mes para preguntarles cómo les va, compartir las últimas noticias, discutir la agenda de la próxima reunión de la junta, de hecho, recordarles que son una parte importante de esa junta”.

Durante las reuniones de la junta, Fitzalan intenta dar a todos los directores el mismo tiempo de transmisión. Ningún director puede tomar la palabra por segunda vez hasta que todos los demás hayan expresado sus puntos de vista, y los directores pueden plantear preguntas solo para obtener aclaraciones, no para emitir opiniones.

Fitzalan tiene cuidado de monitorear el lenguaje corporal en busca de signos de aburrimiento, irritación o descontento para poder intervenir rápidamente. En caso de desacuerdos, deja que la discusión continúe hasta que surja un consenso. Generalmente se opone al uso del voto para resolver disputas, porque siente que destruye el espíritu colaborativo.

Cuando llega el momento de tomar una decisión, Fitzalan se enfoca en llegar a una resolución específica, procesable y claramente formulada, y verifica que todos los directores la comprendan y la respalden. “Como líder de novatos, subestimé el grado en que las personas que participan en la misma discusión y escuchan la misma decisión propuesta pueden tener diferentes ideas sobre lo que realmente significaba”, recuerda. “Como resultado, tuvimos algunas conversaciones desagradables más tarde”.

Manfred van der Merwe de los Países Bajos, quien ha presidido juntas en 11 empresas, tiene un proceso de incorporación estructurado para directores. Comienza por tener una conversación cara a cara con cada director recién nombrado, durante la cual describe la empresa, su estrategia, sus ejecutivos clave y su directorio, pero, lo más importante, también establece expectativas claras.

Entre ellos se encuentran la asistencia física obligatoria a todas las reuniones de la junta (“Dos reuniones perdidas y estás fuera”); preparación completa (“No crea que puede aprender sobre los temas escuchando las presentaciones de la gerencia; nosotros no las hacemos”); desarrollo del conocimiento de la empresa y la industria, y compromiso de tiempo (“Si no puede dedicar 15 días hábiles al año a este tablero, digamos adiós ahora”).

Van der Merwe también trabaja duro para sacar más provecho de los directores que no contribuyen lo suficiente a las discusiones. Sin embargo, en lugar de llamarlos en frío en la sala de juntas, solicita sus opiniones antes de las reuniones y presenta sus puntos de vista a la junta, reconociendo la fuente, que a menudo desencadena una contribución directa.

También incluye directores que sufren de descomposición verbal mediante la aplicación de un enfoque de tres etapas: primero, confrontación directa en la sala de juntas; segundo, una conversación cara a cara fuera de línea; y tercero, otro uno a uno con una oferta de ayuda profesional pagada por la empresa. Si nada funciona, le pedirá al director que deje de asistir a las reuniones y que se presente para la reelección.

#3 Elabora la agenda

Los líderes sin experiencia a menudo piensan que el trabajo se trata de administrar la dinámica en la sala de juntas. Los experimentados, sin embargo, reconocen que las reuniones son solo la punta del iceberg. Una gran parte del trabajo del presidente se destina a establecer una agenda y preparar un paquete informativo.

Van der Merwe, por ejemplo, comienza a preparar las agendas de las reuniones con un año de anticipación, solicitando la opinión del CEO, otros directores y el secretario corporativo. Para hacer su agenda, un tema tiene que ser estratégico, material y listo para una decisión, y algo que solo la junta directiva pueda manejar. Cada agenda tiene un límite de seis puntos, y él siempre desarrolla algo de holgura para que haya tiempo para extender una discusión, si es necesario, o para abordar un tema inesperado. Antes de aprobar una agenda, circula un borrador entre las partes interesadas.

Se hace el mismo esfuerzo en el paquete informativo. “La gente se prepara mejor cuando los materiales son nítidos, concisos y tienen buenas imágenes”, señala. Todas las presentaciones tienen un resumen ejecutivo de una página; cada propuesta de inversión incluye al menos tres alternativas; y las presentaciones de gestión no pueden exceder las 15 diapositivas. Van der Merwe define el formato de los materiales, revisa el paquete final antes de que salga y se lo entrega a los directores a más tardar cinco días antes de la reunión.

El seguimiento es igualmente importante. Van der Merwe proporciona rápidamente minutas detalladas de todas sus reuniones a los miembros de la junta involucrados y, según corresponda, a los ejecutivos clave. Estos resúmenes están orientados a la acción y cubren diferentes puntos de vista y opiniones, así como conclusiones y resoluciones, para que los directores no olviden, ignoren o resurjan posiciones clave.

El secretario de la junta hace un seguimiento de la implementación de las decisiones de la junta e informa periódicamente a Van der Merwe sobre el progreso. Si la implementación de una decisión se ha retrasado, el líder se comunicará con el director ejecutivo para obtener una explicación.

#4 Tome los comités en serio

Los líderes experimentados están de acuerdo en que el trabajo en los comités es clave para el éxito de una junta. Como explica Van der Merwe, “hacemos las tres cuartas partes del trabajo durante las reuniones de los comités. Los comités son pequeños, sus miembros poseen experiencia relevante y las discusiones son siempre francas.

Por definición, las reuniones de la junta son más formales. Discusiones con respecto al comité, pídales que hagan todo el trabajo analítico y preparen resoluciones para toda la junta”.

Como presidente, Van der Merwe decide quién se une a qué comités y quién actúa como presidente. Se mantiene al tanto del trabajo de los comités a través de llamadas mensuales, durante las cuales recibe actualizaciones sobre sus planes, temas abiertos e ideas para el futuro.

Para asegurarse de que las reuniones regulares de los comités cuenten con una buena asistencia, las programa (con mucha anticipación) para que coincidan con las reuniones de la junta completa durante un período de dos días, generalmente celebrando reuniones del comité en la tarde del primer día, seguidas de una cena, con la reunión de la pensión completa tendrá lugar a la mañana siguiente. Cuando surge la necesidad de una reunión no planificada, se encargará de realizarla por videoconferencia en lugar de en persona, lo que permitirá la participación de más directores.

#5 Permanece imparcial

Aunque muchas sillas recién creadas están ansiosas por poner en práctica sus conocimientos y experiencia, la dura realidad es que la productividad colectiva se ve afectada cuando la persona que encabeza la mesa tiene opiniones firmes sobre un tema en particular.

Esta fue una lección aprendida por Don McGill, un ex socio de una firma consultora de EE. UU., Quien se convirtió en presidente hace 12 años. “En mi vida anterior, me preparaba para las reuniones con los clientes pensando en ideas, casos y modelos que atraerían su atención y eventualmente ayudarían a resolver sus problemas”, dice. “Cuando me convertí en director, continué en la misma línea.

Mientras estudiaba los materiales de la junta, estaba tratando de encontrar la mejor decisión para la junta. Inicialmente como líder de departamento, seguí haciendo lo mismo, pero a menudo no estaba contento con las discusiones de la junta, y algunos miembros de la junta no estaban contentos con mi oferta de muchas ideas. Incluso escuché a algunos de ellos murmurar: ‘Los consultores nunca dejan de ser consultores'”.

Para una perspectiva diferente, le preguntó a su hermana, profesora universitaria, cómo se preparaba para sus clases. Le sorprendió lo cuidadosamente que planeó y manejó sus comunicaciones con los estudiantes. “Esa conversación me ayudó a cambiar el enfoque de buscar soluciones a planificar el proceso”, dice. Hoy, traza en un minuto cuánto tiempo dedicar al informe del CEO y cuánto a la siguiente discusión, y cómo estructurar esta última quién tendrá la palabra primero y quién hablará en último lugar.

Jane Macleod, que es de Canadá, pasó por una evolución similar. Estaba presidiendo su tercer tablero cuando se encontró con el proverbio “Los espectadores ven la mayor parte del juego”. Esto le dio una idea de la dinámica del líder y presidente de la junta: “Si quiero ver el panorama completo y facilitar el trabajo del grupo, no debería jugar. Debería convertirme en un espectador sin ningún interés en el juego”. Inicialmente, fue difícil dejar ir y no participar en las discusiones, pero algunas técnicas simples la ayudaron a desaprender viejos hábitos y desarrollar otros nuevos.

En lugar de preguntarse: “¿Cuál es la mejor solución para un problema?” ahora pregunta: “¿Cuál es la mejor manera de organizar una discusión sobre el problema?” Ella todavía estudia los materiales y trabaja para comprender todos los matices de un tema, pero al igual que McGill se centra en cómo estructurar las conversaciones y asignar tiempo para las presentaciones, los informes de los comités y las discusiones, y qué directores deben abrir o cerrar las discusiones.

Durante las reuniones, Macleod se concentra en escuchar lo que dice cada director, observando cómo lo dice esa persona y las emociones del grupo. Al principio, se permitió solo enmarcar una discusión, reformular lo que habían dicho otros directores, sintetizar soluciones a partir de sus opiniones y articular una propuesta de resolución.

Con el tiempo, aprendió cuándo extender una discusión, cuándo acortarla, cuándo dejar que la conversación fluya libremente, cuándo pedirles a todos que expresen opiniones en un minuto y cuándo solicitar puntos de vista detallados de directores particulares. Sus reuniones se volvieron más dinámicas, menos ruidosas, más divertidas y, en conjunto, más productivas.

Para reforzar su nuevo estilo, Macleod organizó mini evaluaciones al final de cada reunión de la junta, pidiendo a los directores que recordaran los casos en los que ella actuó como experta en lugar de como facilitadora de procesos.

Pero finalmente aprendió a ponerse su “sombrero de experta” cuando se le pedía, aunque no a expensas de la calidad del proceso. Como ella dice: “Si lo hago bien, la junta no se da cuenta de que fue idea del líder”.

#6 Mida las entradas, no las salidas

A menudo, cuando los ex CEO se convierten en presidentes, comienzan a buscar métricas para evaluar el desempeño de la junta. Algunos incluso contratan consultores de estrategia para ayudar a desarrollar dichos indicadores.

Franz Appenzeller, que actualmente preside los consejos de administración de dos multinacionales suizas, lo sabe mejor. “Las decisiones que tome nuestra junta hoy darán forma a la empresa en las próximas décadas”, dice. “Es ingenuo pensar que podemos encontrar una métrica o un conjunto de métricas para aplicar al final del año para saber qué tan efectiva ha sido la junta”.

Un inversor de capital privado estadounidense experimentado que ha designado a unos cientos de presidentes de juntas está de acuerdo con ese punto de vista. “Durante una entrevista, si un aspirante a ser líder de una empresa responde a mi pregunta sobre la eficacia de la junta sugiriendo métricas cuantitativas, es una señal de alerta para mí”, dice.

Sin embargo, Appenzeller cree firmemente en evaluar la calidad del trabajo de la junta. Él ve el tablero como una “caja negra” que transforma ciertas entradas en salidas, es decir, las decisiones que toma.

Si bien la calidad de las salidas no se puede medir con precisión en tiempo real, la calidad de las entradas sí. Y si las entradas son buenas, las salidas deseadas, en general, seguirán. Para Appenzeller, cinco entradas son críticas: personas, agendas de la junta, materiales de la junta, procesos de la junta y actas de la junta. Él ve como su trabajo asegurarse de que sean de primera clase.

Para él, el aporte más importante son las personas, es decir, asegurarse de que la junta tenga el capital humano adecuado. Crea, y actualiza anualmente, mapas de competencias, o descripciones de habilidades y conocimientos específicos que sus juntas deben poseer colectivamente, y los compara con las autoevaluaciones en línea de los directores cada año y con evaluaciones externas de consultores cada dos años.

Si hay brechas, trabaja con el comité de nominaciones o los accionistas para cubrirlas trayendo nuevos directores. Si eso no es posible, llamará a asesores externos.

Los otros cuatro insumos también se evalúan mediante evaluaciones de directores y revisiones de consultores. Appenzeller quiere saber qué tan bien sus agendas cubren estrategia, nombramientos ejecutivos, compensación y sucesión, inversiones, riesgo, cumplimiento y divulgación.

Solicita las opiniones de los directores y expertos sobre la calidad de los materiales y las actas de la junta, y pide a los miembros que evalúen la duración, la franqueza, la asignación de tiempo de transmisión, el nivel de participación y las resoluciones de las reuniones de la junta. También recibe retroalimentación sobre su propio desempeño:

¿Qué tan bien formula preguntas, facilita los intercambios, articula decisiones y realiza revisiones? ¿Qué hay de su trabajo fuera de la sala de juntas: sus interacciones con los directores, su disponibilidad y su proactividad?

#7 No actúes como el jefe

Los líderes de la junta interactúan frecuentemente con la gerencia, particularmente con el CEO. El presidente y el director ejecutivo pueden revisar las agendas y los materiales de la junta, finalizar los comunicados de prensa de la empresa, dar seguimiento a las decisiones de la junta o reunirse con los reguladores.

En algunos casos, los presidentes incluso visitan a clientes o proveedores, asisten a la prensa incluso ts, o celebrar reuniones con funcionarios del gobierno, todas oportunidades adicionales para conectarse con el CEO. No es de extrañar, por tanto, que algunos presidentes lleguen a verse a sí mismos como los jefes del CEO.

Las buenas sillas no cometen este error. Siempre recuerdan que representan a la junta y mantienen informados a los demás directores sobre todos los nuevos desarrollos y conocimientos.

Entienden que la junta es el “jefe” colectivo del director ejecutivo y que la tarea del líder es asegurarse de que la junta proporcione las metas, los recursos, las reglas y la responsabilidad que necesita el director ejecutivo.

Considere las experiencias de Jack Liu de Singapur, quien ha presidido juntas durante más de dos décadas. En sus primeros días como presidente, optó por interacciones intensivas e informales con los directores ejecutivos. Uno agradeció ese enfoque, pero otros dos sintieron que estaba invadiendo su territorio.

Así que después de un tiempo, Liu adoptó un enfoque más formal: redactar una definición escrita de las responsabilidades y reglas de compromiso del líder y del director ejecutivo (lo llamó “un pacto de no agresión”) y hacer que el director ejecutivo lo firmara. Este modelo fracasó cuando un CEO tomó una decisión tecnológica desastrosa sin consultar a nadie, incluido Liu. Las acciones del CEO estuvieron perfectamente dentro de los límites acordados; pedir consejo en áreas en las que carecía de competencia no formaba parte del trato.

Liu tardó más de 10 años en desarrollar el enfoque que usa hoy. En lugar de construir una relación presidente-director ejecutivo, construye una relación junta-director ejecutivo. “Tengo dos roles con respecto al CEO”, dice. “Primero, como líder de la junta, tengo que asegurarme de que le damos colectivamente a nuestro CEO lo que un buen jefe le da a sus subordinados: motivación, control, consejos y tutoría. Organizo el contenido y el proceso de comunicación para que el CEO lo entienda. Segundo , como uno de los directores, personalmente puedo hacer algo por el CEO, solo porque tengo la habilidad o el conocimiento.

Actualmente, en una junta que presido, soy el mentor del CEO, no porque sea el presidente, sino porque soy el mayor director y tienen más experiencia que los demás. En otra junta que presido, un director independiente senior sirve como mentor del CEO, ya que tiene un profundo conocimiento de la industria “.

#8 Sea un representante de los accionistas, no un miembro más

Si el jefe de un director ejecutivo es la junta, el jefe de la junta son los accionistas. La relación con ellos es una preocupación clave para el líder, que tiende a ser su interfaz principal con la empresa. Con las empresas públicas, las regulaciones restringen severamente cómo y cuándo puede tener lugar la comunicación entre el directorio y los accionistas, pero la intención es garantizar un trato equitativo y justo a todos los accionistas, sin importar cuán grandes sean sus participaciones. La igualdad de trato de los inversores también es importante para las empresas privadas, pero los presidentes tienen más libertad para estructurar las relaciones con los accionistas.

como ser un buen líder

EL DESAFÍO: para el líder de la junta no tiene nada que ver con el liderazgo tradicional. Sin duda, la junta tiene una función de liderazgo importante: asesorar y supervisar al equipo de gestión. Pero esa responsabilidad es colectiva, y el trabajo de un líder es permitir que la junta la cumpla. Para ser eficaces, los presidentes deben reconocer que no son comandantes sino facilitadores. Su función es crear las condiciones en las que los directores puedan tener debates grupales productivos. Los buenos líderes reconocen que no son los primeros entre iguales. Son simplemente las personas responsables de hacer que todos los miembros de sus juntas sean buenos directores.

Necesitas mejores clientes?

Habla con un consultor de marca internacional y descubre cómo potenciar tus ventas.